Влиятельные люди с Энди Сервером: Джефф Марта

В этом эпизоде программы Influencers к Энди присоединяется председатель совета директоров и генеральный директор компании Medtronic Джефф Марта, и они обсуждают, как Джефф принял бразды правления в разгар пандемии, как проблемы цепочки поставок навредили производству, а также опыт Джеффа в создании аппаратов искусственной вентиляции легких вместе с Элоном Маском.

ЭНДИ СЕРВЕР: Джефф Марта является председателем и генеральным директором компании Medtronic, одного из крупнейших в мире производителей медицинской техники. Проработав почти 20 лет в компании GE, Джефф пришел в Medtronic в 2011 году и занял пост генерального директора в начале пандемии COVID-19 в апреле 2020 года. В этом выпуске программы «Влиятельные люди» я вместе с Джеффом Мартой обсуждаю его работу на посту генерального директора, то, как проблемы с цепочкой поставок вредят производству, а также опыт Джеффа по созданию аппаратов искусственной вентиляции легких вместе с Элоном Маском во время пандемии.

Всем привет и добро пожаловать на «Influencers». Я Энди Сервер. И приветствую нашего гостя, Джеффа Марта, генерального директора компании Medtronic. Джефф, рад вас видеть.

Да, ты тоже, Энди. Рад снова тебя видеть.

ЭНДИ СЕРВЕР: Давайте немного поговорим о компании Medtronic. В общих чертах, чем вы занимаетесь? Каковы направления деятельности? И как это работает?

Конечно, во-первых, это компания с… мы являемся крупнейшей в мире компанией в области медицинских технологий. И у нее богатое прошлое, если вы позволите мне на секунду отвлечься. Компания была основана в гараже в Миннеаполисе, более 70 лет назад. Наш основатель, Эрл Баккен, оставался рядом с компанией вплоть до своей кончины несколько лет назад.

И, знаете, она была основана на очень простой предпосылке. Кардиохирург, работающий в Университете Миннесоты, выявил неудовлетворенную медицинскую потребность и попросил Эрла, который на тот момент, наш основатель Эрл Баккен, был специалистом по ремонту больничного оборудования, помочь ему сделать носимый… или, простите, портативный кардиостимулятор, который не нужно подключать к стене.

Он работал от батареек, потому что зимой в Миннесоте, как вы можете подозревать, особенно в 1950-е годы, случались перебои с электричеством. И Эрл создал это устройство. И это было началом компании Medtronic. И это было началом медтехники. Компания Medtronic действительно положила начало медицинским технологиям. И, знаете, с тех пор компания выросла до 32 миллиардов долларов. Мы очень глобальны.

Мы работаем примерно в 160 или около того странах по всему миру и занимаемся всеми видами терапии, в первую очередь являясь терапевтической компанией в трех больших областях — кардиологии, неврологии. Неврология включает в себя такие вещи, как, например, процедуры EMT, процедуры на мозге, резекция опухоли, нейромодуляция при болезни Паркинсона, хирургия позвоночника. Все это входит в наше портфолио неврологии.

А потом операция. Мы делаем много операций — открытые операции, малоинвазивные операции, а теперь и роботизированные операции. И четвертая область, она немного меньше и больше сосредоточена на диабете, в основном для инсулинозависимых диабетиков. И это… это и есть компания.

ЭНДИ СЕРВЕР: Да, так кто ваши клиенты — больницы, врачи, пациенты? Как это сочетается?

ГЕОФФ МАРТА: Вы знаете, исторически это эволюционировало. Сейчас, я бы сказал, это врачи-специалисты и администраторы больниц. И здесь есть разница. С врачами мы работаем рука об руку по самим продуктам. И многие идеи для наших продуктов мы получаем от врачей. И мы действительно… Если вам имплантируют кардиостимулятор, вы увидите представителя Medtronic в палате, знаете ли, в одежде, будь то операция на позвоночнике или установка кардиостимулятора или что-то в этом роде.

Мы часто находимся в операционной. Таким образом, мы находимся очень близко к пациенту, близко к врачу. Другим клиентом для нас является администрация больницы, верно? Мы являемся одним из их крупнейших поставщиков. И поэтому мы имеем дело с ними в цепочке поставок и на уровне руководства. Поэтому нам приходится продавать врачам клинические преимущества нашей продукции, а также экономические выгоды.

Но потом администрация больницы действительно начинает заниматься экономикой. А затем… но в последнее время все чаще и чаще наши потребители становятся клиентами, особенно наш бизнес по диабету. Это более направленный потребитель. И мы видим, что с появлением информации о здравоохранении в Интернете, с ростом вовлеченности пациентов в заботу о своем здоровье, потребители становятся все более и более ключевыми клиентами, а не просто пациентами.

Поэтому мы должны рассматривать людей не только как наших пациентов, но и как потребителей и думать об этом.

ЭНДИ СЕРВЕР: Мы с вами, Джефф, несколько месяцев назад говорили о том, что компания Medtronic в начале пандемии производила треть аппаратов искусственной вентиляции легких в США. И вы сотрудничали с компаниями Tesla и SpaceX для наращивания производства. Расскажите нам о тех первых днях, о любых контактах с Белым домом и так далее.

ГЕОФФ МАРТА: Конечно, конечно. Ну, да, я как раз… я как раз собирался занять пост генерального директора Medtronic весной 2020 года. И как раз в это время пандемия достигла своего пика. И было несколько… в последнее время много разговоров о вакцинах и все такое. Но тогда было много неизвестного, и все были сосредоточены на том, что такое COVID, насколько он смертелен, а аппараты искусственной вентиляции легких были важной — и до сих пор остаются важной — частью терапии лечения пациентов.

Но в те времена мы гораздо чаще использовали аппараты искусственной вентиляции легких. С тех пор мы научились лечить пациентов без них, что очень хорошо. Но тогда была огромная нехватка аппаратов искусственной вентиляции легких. И это был воскресный день, в течение часа я получал звонки, вы знаете, блокированные звонки, но звонки из Белого дома и других правительственных чиновников по всему миру, глав государств со всего мира, и многих администраторов больниц, губернаторов в Соединенных Штатах, и все это в течение часа, полутора часов, в воскресный день.

И все началось с заявления из Нью-Йорка о том, что губернатор Нью-Йорка Куомо и один из руководителей больниц Нью-Йорка сказали, что им нужно 500 000 аппаратов искусственной вентиляции легких только для Нью-Йорка. В то время мы составляли треть мирового предложения. И мы производили 200 аппаратов в неделю. Так что, знаете, это был важный момент для нас.

Поэтому мы собрали группу спецназа и проводили совещания постоянно, несколько раз в день, 24 часа в сутки, пытаясь понять, как мы можем увеличить, значительно увеличить поставки аппаратов искусственной вентиляции легких. В конце концов, мы смогли довести количество 200 аппаратов в неделю до 1000 в неделю всего за пару недель, что было просто потрясающе. И тогда мы… как часть этого, мы решили сделать один из наших аппаратов искусственной вентиляции легких открытым.

Поэтому мы выложили все дизайны в интернет. Для технологической компании это довольно необычно, но это было… вы знаете, это было… решение было таким: «Эй, это был кризис здоровья. Это был человеческий кризис во всем мире. И мы хотели быть… мы не хотели быть компанией, которая ставит прибыль выше пациентов и здоровья населения. И поэтому мы приняли это решение. И это решение оказалось для нас удачным.

И из этого возникли некоторые из этих партнерств. Я бы выделил три типа партнерств. Один из них был связан с инновациями. Например, Intel пришла и помогла нам установить новый чип на аппарат искусственной вентиляции легких, чтобы мы могли управлять аппаратом удаленно, чтобы медсестрам не приходилось входить в отделение интенсивной терапии с аэрозолем COVID в воздухе, и они могли наблюдать за пациентами и изменять настройки аппарата искусственной вентиляции легких удаленно. Это было одно.

Другая проблема связана с цепочкой поставок. И вот тут-то на помощь приходит Tesla или SpaceX — они могут помочь нам сделать критически важную деталь для аппарата искусственной вентиляции легких. Это та же деталь, которую они используют в своих космических кораблях. Ведь если подумать, на космическом корабле есть система жизнеобеспечения. А аппарат искусственной вентиляции легких — это система жизнеобеспечения. Так что вот. Не думал об этом. Но какой-то инженер в SpaceX, увидев наши планы в Интернете, установил связь.

И в следующий момент я разговариваю по телефону с Элоном Маском. И он действительно стал нашим хорошим партнером. Третьим видом партнерства было производство. Мы сотрудничали с местными производителями по всему миру — Бангладеш, Индия, знаете, такие места, Канада, США — чтобы взять наше производство и усилить его. Я уже упоминал, что мы увеличили производство в 5 раз.

Но этого все равно было недостаточно. И тогда мы смогли привлечь эти другие компании и поддержать их в наращивании производства наших аппаратов искусственной вентиляции легких. Так что, в конце концов, я очень горжусь тем, как мы справились с этим. Мы многому научились. Вот и вся история. Это длинный ответ, но на самом деле это краткая версия.

ЭНДИ СЕРВЕР: Это невероятное повествование. Я хочу задать вам небольшой вопрос. Разговор с Элоном Маском по телефону о поставке ваших аппаратов искусственной вентиляции легких, как это было? О чем вы говорили?

ГЕОФФ МАРТА: Ну, он просто хотел подтвердить… Я хотел подтвердить, что они настроены серьезно, потому что мы собирались разработать альтернативные планы, если они не смогут приехать. И он хотел убедиться, что нам это действительно нужно и они действительно могут помочь. Но он был очень благосклонен и очень прост в общении. И я был удивлен, учитывая все его предприятия, как много он знал об этой части.

И он рассказал мне всю историю о том, почему… Я спрашиваю, почему ты вообще в этом бизнесе? И он рассказал нам всю историю о том, как он понял, что цепочка поставок не очень надежна. И он использовал другое описание, чем это. Но… и он решил передать ее на аутсорсинг, потому что он не думал, что управляет цепочкой поставок, а это была та самая проблема, с которой мы имели дело.

И я знаю, что вы много читали об этом в прессе и все такое. Но в этой ситуации он был очень приземленным, очень дружелюбным, очень глубоко вникал в детали и был очень полезен.

ЭНДИ СЕРВЕР: Это замечательно. Мне нравится это другое описание. Переключая передачу, компания объявила или признала, я должен сказать, Джефф, в своем последнем звонке о доходах в августе, что вариант Delta ограничивает количество медицинских процедур в некоторых районах страны. Где это происходит? Как сильно это влияет на вас, ребята? И каковы перспективы на будущее?

ГЕОФФ МАРТА: Ну, если проанализировать… знаете, за последний год были разные волны. И когда у вас есть эти разные волны, это… вы знаете, есть откат по плановым делам, особенно… и это не были плановые дела. Это не совсем то, чем мы занимаемся, это не совсем удачный дескриптор. Я бы скорее назвал это откладываемыми делами. И так вы можете отложить некоторые вещи.

Например, если вам предстоит бариатрическая операция или если вам предстоит ортопедическая процедура, например, у вас могут быть боли в спине, если вы потерпите еще немного, то отложите эту процедуру. Но есть и некоторые другие процедуры, которые, я бы сказал, лучше отложить. Например, если у вас инсульт, мы лечим инсульты и инфаркты. И эти вещи я бы не… знаете, я бы не советовал откладывать.

Таким образом, у нас есть целый ряд таких процедур. И те, которые являются более отсроченными, мы видели, как они замедляются. И поэтому… и мы наблюдали это последовательно. Но в каждом случае оно было преходящим. И мы получаем отскок назад. Вопрос только в том, как быстро он возвращается. Но они преходящи. И мы ожидаем того же в случае с вариантом Delta.

Мы научились, знаете, все изменилось. Но что касается процедур, то они преходящи, и мы получаем отскок назад. Но и больницы, и мы, мы все извлекаем ценные уроки, которые в определенной степени меняют здравоохранение. Но вы спросили о процедурах.

ЭНДИ СЕРВЕР: Да, можно ли как-то количественно оценить уровень посещений врачей сейчас по сравнению с периодом до пандемии, на каком этапе мы находимся, и когда, по вашим прогнозам, этот уровень вернется к 100%?

ГЕОФФ МАРТА: Ну, я не могу сейчас в это вдаваться, потому что мы находимся прямо перед нашими доходами, и это вопросы, которые были в период затишья. Это вопросы, которые задают инвесторы. Но я могу… и сейчас все… я могу сказать, что инвесторы очень внимательно смотрят на все наши доходы, чтобы понять, в каком состоянии находятся дела. И прямо сейчас многие наши конкуренты объявляют о своих доходах за последний квартал. У нас странный финансовый календарь.

Так что до этого еще целый месяц. Но, вы знаете, это… наши доходы, наша выручка, до прошлого года, наш самый низкий квартал был на 25% ниже по выручке. И это было сочетание того, что некоторые процедуры снизились на 80%, а некоторые — может быть, на 10. Так что это было сочетание. И это действительно зависело от географии и от возможности отсрочки процедуры.

Но это было в определенных процедурах. В некоторых странах это было довольно экстремально. Это было довольно экстремально. Просто время другое, верно? Китай пострадал первым. А потом пострадали Соединенные Штаты. Через пару месяцев в Индии разразился большой гуманитарный кризис. Там все остановилось. Так что время было разное. И глубина замедления также зависела от самой терапии. Но потом, как правило, это быстро проходит и тут же возвращается.

ЭНДИ СЕРВЕР: Да, да, я понимаю, что это период затишья. И я надеюсь, что следующая пара вопросов не будет слишком близка к этому. Но скажите мне, если они будут. Я хочу спросить вас о цепочках поставок и батареях. Мне интересно, какое влияние это оказывает. Мы постоянно читаем о цепочках поставок. А как это влияет на имплантируемые медицинские инструменты, такие как кардиостимуляторы и батареи?

ГЕОФФ МАРТА: Ну, мы поставляем много… большинство наших батарей. Это одна из наших специализаций — как то, что они называют первичными элементами, так и перезаряжаемые батареи, то есть батареи без подзарядки и перезаряжаемые батареи. И это наша основная специализация. Аккумуляторные батареи медицинского класса, как мы утверждаем, лучшая аккумуляторная технология в мире. Мы просто делаем их меньше.

И поэтому мы смогли… поскольку мы отдали это на аутсорсинг, мы смогли справиться с этим. Область, которая… как вы читаете и о которой вы чаще всего слышите, что мы страдаем, как и все остальные, это такие вещи, как полупроводники. Там определенно есть дефицит. И пока нам удается справляться с этим, но это трудно. И одна из причин, по которой нам удалось справиться с этим, заключается в том, что во время пика COVID мы продолжали производить нашу продукцию. Мы продолжали производить нашу продукцию.

Я имею в виду, как я уже сказал, люди все еще болеют. В определенные периоды времени процедур было меньше, но мы продолжали производить, выполняли свои обязательства перед цепочкой поставок и фактически удвоили ее. И это помогло. Это помогло нам компенсировать это. Так что мы смогли справиться с этим. Но, конечно, в цепочке поставок определенно есть напряжение в отношении некоторых деталей, легких микросхем с точки зрения дополнительных затрат, например, стоимость контейнеров через океан значительно возросла.

Время транспортировки значительно увеличилось. Так что это определенно… Я думаю, в нашем мире мы многое узнали о том, как можно изменить систему оказания медицинской помощи и сделать ее более виртуальной во время COVID. Я думаю, что еще одним уроком для всех станет устойчивость цепочки поставок, и мы действительно еще раз посмотрим на это.

ЭНДИ СЕРВЕР: Абсолютно. Еще одна горячая тема — инфляция. И мне интересно, чувствовали ли вы себя вынужденными поднять цены в последнее время и каковы перспективы на этот счет.

ГЕОФФ МАРТА: Нет, я имею в виду, я разговаривал со многими руководителями компаний на эту тему. Есть отрасли, где маржа очень низкая, и они переносят инфляционные издержки. Я говорил с другими, где маржа более умеренная и средняя, и они переносят часть расходов. Вы знаете, в данный момент мы не повышали цены там, где у нас довольно хорошая маржа.

И у нас есть несколько программ по снижению затрат, которые, как мы надеялись, действительно улучшат маржу. Теперь они компенсируют инфляционное давление. Так что… но это так… Мы разговаривали с руководителями различных отраслей. Инфляционные издержки реальны. Я не экономист. Я не знаю, когда это произойдет… что ждет нас в будущем, но мы определенно планируем рост инфляции и действительно более активно работаем над программами снижения затрат, чтобы компенсировать это. Более того, во время пандемии мы только что наняли нового руководителя глобальной цепочки поставок и операций.

Мы наняли главу… он из… Грег Смит из Walmart… и действительно пытаемся привнести… Я имею в виду, у кого есть более сложная цепочка поставок, чем у Walmart, верно? И привнести часть этого опыта в здравоохранение и особенно в Medtronic. Я думаю, что наша компания, наша отрасль известна технологическими инновациями, клиническими инновациями, такими как проведение клинических испытаний и понимание того, как технология может повлиять на физиологию.

И… и мы известны тем, что берем эти новые процедуры, новые устройства, внедряем их в системы здравоохранения по всему миру и делаем стандартом лечения. Это наша специализация. Мы не всегда известны в области совершенствования цепочки поставок или производства. Поэтому мы привносим это в нашу компанию. Сейчас мы путешествуем по миру и посещаем лучшие в своем классе компании в области операций, или производства, или цепочки поставок, интегрированного бизнес-планирования, учимся у них и действительно пытаемся повысить свой уровень в этой области.

И одним из стимулов для этого является инфляционное давление и нежелание перекладывать его на системы здравоохранения, потому что, как вы знаете, здравоохранение уже составляет довольно высокий процент от многих государственных расходов. И я не думаю, что они захотят увеличивать этот процент.

ЭНДИ СЕРВЕР: Да, это интересная стратегическая инициатива с вашей стороны. Вы упомянули о найме, Джефф. И я хотел бы спросить, как обстоят дела с удержанием персонала? Еще одна горячая тема.

О, да, это так… так что есть много людей по разным причинам. И опять же, я не психолог, и я не могу… но у меня есть своя гипотеза. Но я имею в виду, что люди переосмысливают вещи. Вы знаете, вы слышали о великих отставниках и переосмыслении того, хочу ли я работать или как много я хочу работать? Хочу ли я работать в этой компании? И учитывая, что так много людей сидят дома, связь с компанией не так сильна, как это было в прошлом.

И поэтому вы видите много движения. И поэтому мы… наш оборот вырос. Она все еще управляемая, но она увеличилась. И я трачу много своего времени на рекрутинг. И в то же время мы теряем некоторые таланты. Некоторые из них, к сожалению. На самом деле мы также приобретаем много талантов. Многие люди хотят… Мы являемся местом назначения по нескольким причинам.

Первая — это часть людей, которые переосмысливают вещи. Они хотят внести больший вклад в жизнь общества. А куда еще можно пойти, кроме как в компанию здравоохранения, особенно в ту, которая находится на переднем крае технологий. Так что интерес большой. Число наших заявок увеличилось более чем на 40%. Заявки, связанные с технологиями, выросли для нашей компании более чем на 50%. Это цифры компании Medtronic.

Так что интерес к компании есть у многих. Но управление этим возросшим оборотом плюс то, как принять часть этого входящего интереса, отнимает много времени. Но это… мы рассматриваем это как возможность привлечь свежие таланты, таких людей, как я уже упоминал, руководителя цепочки поставок Грега Смита и других. Так что это… но это… это отнимает много времени.

Если задуматься, люди говорят о стрессе и все такое. Знаете, все эти проблемы с цепочкой поставок, работа с COVID и весь кризис здравоохранения, дебаты о вакцинах, а также перемещение талантов по всему миру — все это вещи, с которыми до COVID мы не сталкивались в такой степени. Так что вам нужно управлять компанией. Делать свою работу плюс все остальное.

Вот почему я думаю, что это причина для одного выстрела. Но люди находят достаточно времени в сутках, чтобы успеть все сделать.

ЭНДИ СЕРВЕР: Разве я не знаю. Вы упомянули технологию. Хотелось бы немного углубиться в эту тему, особенно в тему искусственного интеллекта, Джефф, потому что вы, ребята, сделали приоритетом внедрение искусственного интеллекта в некоторые из ваших продуктов и услуг, включая роботизированную хирургию. Каков процесс утверждения этого в Соединенных Штатах, и что думают об этом пациенты?

ГЕОФФ МАРТА: Ну, пациентам это нравится. Я имею в виду… и больницы, в которых есть роботы, делают все возможное, чтобы рекламировать это пациентам. Пациенты очень любят роботов. И я не могу объяснить это, но им это нравится. Им нравится идея передовых технологий. Знаете, люди всегда стремятся получить… лучшие результаты. И технологии ассоциируются у них с этим.

А что может быть более технологичным, чем робот? Поэтому робототехника в хирургии встречается довольно часто. На сегодняшний день у нас есть три робота, одного мы только что запустили в некоторых странах Латинской Америки и совсем недавно получили одобрение в Европе. Это так называемый робот для мягких тканей. То есть он не режет кость. Он больше работает в области грудной клетки и живота, так что гинекологические процедуры, урологические процедуры, например, операции на простате, и тому подобное.

И есть один… один главный конкурент — Intuitive Surgical. И мы стали вторым крупным игроком, выпустившим робота. Так что это один. Много ожиданий, большие ожидания. У нас есть робот для позвоночника, который действительно делает операции на спине и ортопедические операции. А затем у нас есть черепной робот для резекции опухолей и других процедур в мозге. А со временем у нас появятся и другие.

И эти роботы могут выполнять более одной процедуры. Но они специально созданы для конкретных процедур. Как я уже говорил, мягкие ткани против разрезания костей или твердых тканей. У них разные возможности. И искусственный интеллект… включение искусственного интеллекта в это — большая часть этого. В какой-то момент у нас будет… во-первых, у вас будет обратная связь с хирургами в режиме реального времени. Так что некоторые из роботов помогают хирургам, как джойстик, если хотите.

Хирург сидит за рулем, глядя на экран компьютера, управляя роботом. И вы… ну, очень скоро вы увидите, как ИИ приходит и говорит: «Послушайте, мистер доктор Такой-то и Такой-то, вы знаете… вы собираетесь, доктор Джонс, ваш следующий шаг должен быть таким. Вы должны убедиться, что не будете резать это. Убедитесь, что вы держитесь подальше от этого. Так что мы довольно быстро движемся в этом направлении.

А со временем, если вспомнить о самоуправляемом автомобиле, я думаю, появятся и самоуправляемые хирургические роботы.

ЭНДИ СЕРВЕР: Привет, Джефф, что такое технология нейромодуляции?

Это… это… мы должны назвать это как-то по-другому.

ЭНДИ СЕРВЕР: [СМЕЕТСЯ]

Это своего рода таинственный…

ЭНДИ СЕРВЕР: Да.

ГЕОФФ МАРТА: — Имя. Вы знаете, это связано с центральной нервной системой — мозгом, позвоночником — и, откровенно говоря, медицина не очень понимает, как на самом деле работает мозг и центральная нервная система. Мы узнаем гораздо больше. Но то, что мы делаем, это… нейромодуляция — вы… вы применяете… вы ставите… в основном, это форма кардиостимулятора, который мы имплантируем.

Теперь он становится все меньше и меньше, от него отходят провода, которые стимулируют определенные участки структур в головном или спинном мозге, чтобы облегчить симптомы болезни Паркинсона или блокировать болевые сигналы. Так, он используется при болях в спине и ногах. А здесь мы стимулируем спинной мозг. Он используется для таких вещей, как эссенциальный тремор и болезнь Паркинсона, чтобы избавиться от тремора.

И там мы стимулируем крошечные, крошечные структуры в вашем мозге. И третья область — это гиперактивный мочевой пузырь, который, разговаривая с Medtronic, я и не подозревал, насколько это серьезная проблема, особенно для женщин. После рождения нескольких детей у вас может разрушиться тазовое дно, вы теряете контроль над мочевым пузырем и страдаете недержанием. А с помощью небольшой стимуляции одного из нервов, называемого крестцовым, мы можем восстановить эту функцию.

И вы можете продолжать жить обычной жизнью. И этот бизнес для нас растет на 20% или около того, потому что у нас есть небольшой стимулятор, который это делает. Вот что такое нейромодуляция. И сейчас она переживает настоящую революцию, потому что теперь, помимо стимуляции, мы научились чувствовать сигналы в вашем мозге, а затем в спинном мозге и нервной системе. Теперь мы можем слушать.

Поэтому мы стимулируем, а затем слушаем, чтобы увидеть, как реагирует ваше тело. А затем мы можем регулировать стимуляцию, энергию в режиме реального времени, чтобы вы получали именно то количество стимуляции, которое нужно. Таким образом, мы, по сути, подбираем индивидуальную терапию для каждого человека. И это совершенно новые передовые технологии, которые сейчас выходят на рынок.

ЭНДИ СЕРВЕР: Ваши акции, тикер MDT, верно…

Верно.

ЭНДИ СЕРВЕР: — упали недавно после объявления о продолжении клинических испытаний системы денервации почек, снижения уровня сахара в крови и гипертонии. Некоторые надеются, что испытания закончатся раньше. Некоторые придут раньше. Что там происходит? Вы можете что-нибудь сказать нам об этом?

ГЕОФФ МАРТА: Да, конечно. Я имею в виду, это… это… вы знаете, это довольно… в медицинских кругах, это довольно хорошо известно. Это не очень хорошо известно широкой публике. Но это произойдет, если все пойдет так, как мы ожидаем. Это произойдет… это произойдет в ближайшие год или два. И что делает почечная денервация — мы применяем процедуру с использованием катетера. То есть катетер проходит через бедренную артерию, примерно как при установке стента или чего-то подобного.

Так что это минимально инвазивный метод. Вы не делаете больших разрезов, только небольшой надрез на бедренной артерии. Мы вводим катетер в почечные нервы или почку. И мы применяем небольшое количество энергии, чтобы блокировать сигналы от мозга к почке, которые влияют на кровяное давление. И это навсегда… то, что мы обнаружили в наших испытаниях — у нас много данных об этом — что это значительно снижает кровяное давление.

И это значимое снижение артериального давления на 30% меньше инсультов, на 20% меньше инфарктов. Я имею в виду, это те данные, которые у нас есть, и мы находимся в… это был долгий путь. И мы находимся во второй части длительного испытания. И был некоторый оптимизм, потому что данные будут настолько хороши, что мы сможем закончить его раньше. И это основано на статистике… Это нечто, называемое Байесовской статистикой, которую я не смог бы объяснить вам, даже если бы попытался.

И мы просто не достигли этой конечной точки. Мы по-прежнему уверены в процедуре. Мы по-прежнему уверены, что это сработает. На самом деле, я сегодня в дороге, разговариваю с некоторыми из наших ведущих врачей, которые проводят испытания, чтобы получить от них свежую информацию. Но мы настроены очень оптимистично. Но, к сожалению, был некоторый энтузиазм, что оно закончится раньше времени. К сожалению, этого не произошло.

Мы не имеем возможности ознакомиться с данными, поэтому я не могу дать больше информации. Но мы… основываясь на имеющихся у нас данных, мы очень уверены, что в конечном итоге мы достигнем конечных точек и получим одобрение. И это потенциально может стать блокбастером, потому что гипертония является основной причиной смерти или основным фактором, способствующим смерти, я должен сказать, в мире.

И это решение, которое продемонстрировало абсолютную безопасность и не имеет побочных эффектов лекарств.

ЭНДИ СЕРВЕР: Давайте немного сместим передачу, Джефф, и зададим вам несколько новостных вопросов о налогах. Во-первых, является ли предлагаемый корпоративный налог, 15% налог, на компании своего рода минимальным налогом для корпораций, а также глобальным минимальным налогом? У вас, ребята, штаб-квартира находится в Ирландии. И мне интересно, какова ваша реакция на оба этих предлагаемых изменения в налоговом кодексе.

ГЕОФФ МАРТА: Ну, вы знаете, когда речь идет о налогах, я имею в виду, вы знаете, для нас, мы технологическая, как вы упомянули, инновационная компания, и мы любим инвестировать в исследования и разработки. У нас есть обязательства перед нашими акционерами. Поэтому… поскольку налоги снизились… и большая часть наших НИОКР, почти все они проводятся в Соединенных Штатах. Позвольте мне дать вам некоторый контекст. Медтехника — это США… с точки зрения НИОКР — это жемчужина США.

Здесь проводится много исследований и разработок, здесь много высокооплачиваемых рабочих мест. Мы платим нашим инженерам очень хорошо, мы и наши конкуренты, и это была действительно отличная отрасль для развития экономики Соединенных Штатов. Это действительно сделано в районе Массачусетса, в Миннеаполисе и в районе залива. И когда… при предыдущей администрации налоги снизились, наши НИОКР пошли вверх.

И наши НИОКР находятся на уровне… Мы увеличили наши НИОКР на 10%. Это самое большое увеличение НИОКР в истории нашей компании. Мы тратим около 2,6 миллиарда долларов в год на НИОКР, то есть на технологические инновации. Это клинические испытания и развитие медицины. И чем больше… чем ниже налоги, тем больше мы можем тратить на НИОКР и инвестировать в НИОКР. Поэтому мы хотели бы видеть конкурентоспособный налог, потому что большая часть наших НИОКР находится здесь, в США.

Мы хотели бы видеть конкурентоспособную налоговую систему. И это все, о чем мы просим, — справедливая и конкурентоспособная налоговая система. И я надеюсь, что в конце концов эти предложения не приведут к тому, что… хотя технически наша штаб-квартира находится в Ирландии, все наши исследования и разработки проводятся здесь. И поэтому налоговый кодекс США значит очень много. И надеюсь, что в конце концов это будет конкурентоспособное предложение,

ЭНДИ СЕРВЕР: Я хочу задать вам пару личных вопросов, Джефф. Вы выросли в Питтсбурге. Ваш отец руководил небольшим бизнесом, связанным со сталелитейной промышленностью. А потом этот бизнес потерпел крах, когда вы были молоды. Вы говорили о том, что это был важный момент в вашей жизни. Как этот опыт повлиял на ваше отношение к работе и бизнесу?

Ну, я скажу вам, когда вы проходите через что-то подобное… Я была подростком, и в то время, вы знаете, мы не были богаты, но мы не были… вы знаете, нам было комфортно. А потом вы проходите через банкротство, когда у вас банкротство бизнеса, которое приводит к банкротству семьи, и весь стресс, который приводит к вашему… вы знаете, это довольно травматично.

И поэтому, я бы сказал, что я очень много работал, чтобы… это был урок, что вы должны… знаете, иногда, знаете, вы должны много работать и делать все возможное, чтобы попасть в ситуацию, потому что иногда вам нужно… факторы окружающей среды могут пойти против вас. Поэтому я был очень осторожен и старался идти в те области и отрасли, которые я считал развивающимися, и просто упорно работать.

И никогда не принимать ничего как должное. И еще одна вещь, которой это меня научило, — это сочувствие, потому что, знаете, я смотрел на своего отца. Он очень много работал. Он был умным парнем и просто попал в экологическую ситуацию, когда сталелитейная промышленность как бы покинула Соединенные Штаты. И он был в этой цепочке поставок, повлиял на свою компанию. И… но это не сделало его плохим человеком.

Так я научился сочувствию, не осуждать людей в таких ситуациях и помогать людям, когда они попадают в такую ситуацию, потому что люди приходили и помогали нашей семье, помогали мне. И я получил… я смог… я получил стипендию в Пенн Стейт. Иначе я не смог бы позволить себе поехать туда. Так что мы с женой помогаем университетам и тому подобное. Так что это многому меня научило.

Это был, как вы сказали, важный момент в моей жизни.

ЭНДИ СЕРВЕР: И вы также работали в GE. Там были хорошие времена, а в конце — плохие, верно?

ГЕОФФ МАРТА: Да, так что это 20 лет. И смотрите, первые 10 лет, когда я был там в 90-х, были просто замечательными под руководством Джека Уэлча. Все было… все было так… мы так гордились тем, что мы делали. И компания росла. И мой опыт рос вместе с ней. Это было здорово. А потом, в следующие 10 лет, все начало немного замедляться. Меня там не было.

Я ушел в Medtronic до того, как дела пошли… пошли под откос. Но у меня там были замечательные 20 лет, замечательные руководители, с которыми я общался, и я многому научился. И очень жаль видеть то, что произошло. Но послушайте, я провел некоторое время с их новым генеральным директором, Ларри Полом, у которого большой послужной список Danaher. И, знаете, я думаю… Я поддерживаю его и GE, чтобы они вернулись, потому что это была замечательная компания.

ЭНДИ СЕРВЕР: И последний вопрос, Джефф, вы говорили о поступлении в Пенн Стейт. И я знаю, что ты играл там в хоккей. Я не знаю, смотрели ли вы «Тед Лассо». Ты когда-нибудь смотрел это шоу?

ГЕОФФ МАРТА: О, да. Да, мы смотрели его.

ЭНДИ СЕРВЕР: Правильно, персонаж, он говорит, что футбол — это жизнь, верно? И вот немного для вас. Хоккей — это жизнь, верно? Что это значит? Вы большой приверженец хоккея как обучения, верно?

ГЕОФФ МАРТА: Ну, опять же, для меня это было грозно. Я имею в виду, что играл с четырех лет и до окончания колледжа. И я до сих пор играю. Я играю по выходным, когда бываю в Миннеаполисе, и стараюсь играть хотя бы раз в неделю. Не всегда получается. Но это просто… это… как я уже сказал, это было грозно. Я проводил много времени с родителями.

Они ездили со мной на эти игры. Так что связь между отцом и сыном, в частности, укреплялась благодаря этому. У меня были отличные товарищи по команде. У меня было несколько отцов, потому что мы ездили так далеко, что отец не мог ездить каждые выходные. Поэтому твой отец брал четверых детей, а на следующие выходные другой отец брал четверых детей. И так ты получал много уроков.

У вас было много родителей, ну, если хотите. И я думаю, это сделало меня лучше. Но работа в команде — это то, чему я действительно научился, как быть командным игроком и как важна команда, командная динамика. И это, если хотите знать мое мнение, очень пригодилось в бизнесе. Medtronic — большая глобальная сложная компания. Вы не можете знать все. Поэтому нужно иметь правильную команду, и не только правильных игроков и разнообразие опыта, разнообразие мышления команды, но и правильное мышление, и каждый элемент головоломки, каждый игрок вносит что-то свое.

И все это должно работать вместе. В то же время, вы хотите разнообразия, не только этнического и гендерного разнообразия, но и разнообразия мыслей и происхождения. Но в то же время вы хотите гармонии. Команда должна работать вместе в гармонии. И я действительно научился этому благодаря хоккею и командным видам спорта, а также тому, чего следует остерегаться. Поэтому, когда в команде возникает дисгармония, вы быстро это чувствуете, и ваши инстинкты подсказывают вам, что нужно влиться в коллектив и исправить ситуацию.

И неважно, что вам приходится делать, в некоторых случаях ваш лучший игрок должен уйти из-за плохой сыгранности. Как в фильме «Тед Лассо», если вы помните, им пришлось выгнать Джейми, кажется, его звали. Они вернули его, но им пришлось выгнать его из команды, потому что в то время он был раковой опухолью для команды. То же самое происходит и в бизнесе. Иногда ваши высокие результаты не стоят того.

И эти уроки я усвоил рано. Кроме того, в хоккее я научился смирению. Знаете, у вас может быть несколько хороших игр, а потом плохая игра. Ты можешь быть капитаном в один год, а на следующий год тебя сокращают. И это смирение также помогло мне.

ЭНДИ СЕРВЕР: Итак, у нас есть медицинские приборы, а хоккей — это жизнь. Отличный материал. Джефф Марта, генеральный директор компании Medtronic, большое спасибо, что уделили нам время.

ГЕОФФ МАРТА: Спасибо, Энди. Было очень весело.

ЭНДИ СЕРВЕР: Вы смотрели «Влиятельные люди». Я Энди Сервер. Увидимся в следующий раз.