Влиятельные люди с Энди Сервером: Джули Свит
В этом выпуске программы Influencers к Энди присоединяется генеральный директор Accenture Джули Свит для обсуждения рынка труда, состояния экономики США и того, как Accenture адаптируется в условиях «цифровой трансформации».
— Когда COVID-19 заставил крупнейшие мировые компании перевести свои операции в онлайн или рисковать огромными убытками, многие обратились к консалтинговому гиганту Accenture. Благодаря шквалу приобретений и новых предложений генеральный директор Джули Свит превратила бренд с десятилетней историей в компанию, которая будет работать на перспективу.
В этом выпуске программы «Влиятельные люди» Джули присоединяется ко мне, чтобы поговорить о том, как компании преодолевают кризис цепочки поставок, будет ли офисная работа когда-нибудь выглядеть так, как до пандемии, и почему она оптимистично настроена на то, что корпоративная Америка будет быстрее решать проблему изменения климата.
ЭНДИ СЕРВЕР: Джули, очень рад тебя видеть.
Джули Швит: Рада видеть тебя, Энди. Давно не виделись.
ЭНДИ СЕРВЕР: Так и есть. И я надеюсь, что в следующий раз мы встретимся лично. Конечно, мы все этого ждем. И это, конечно, очень важно для нашего разговора, потому что, конечно, COVID повлиял на то, как мы все работаем. Ваша компания выросла, фактически, процветала, Джули, во время пандемии. Стал ли COVID в некотором роде возможностью для вас всех?
Джули Швит: Что ж, спасибо, Энди. Мы выросли, хотя еще не достигли 680 000 человек. Сейчас 624 000. Но в прошлом квартале мы добавили 54 000 человек за один квартал. Так что мы явно растем. И это действительно коренится в том, что пандемия ускорилась среди наших клиентов — необходимость цифрового ускорения и использования технологий. Мы все перешли в Интернет.
И вы увидели множество нарушений в цепочках поставок. Мы видим, что наши клиенты осознали, что вместо того, чтобы тратить десятилетие на преобразования, им нужно пройти через то, что мы называем сжатыми преобразованиями, и сделать больше для того, чтобы их бизнес стал другим с помощью технологий в масштабах всего предприятия.
ЭНДИ СЕРВЕР: Когда вы говорите об оцифровке бизнеса и ускорении его развития, о чем конкретно идет речь? Можете ли вы привести несколько примеров?
Джули Швит: Конечно. О, позвольте мне рассказать вам, что происходит на рынке. Итак, давайте приведем две истории. Когда пандемия разразилась за две недели до этого, мы совместно с Best Buy организовали доставку товаров на обочину примерно в 100 магазинах. Компания Best Buy уже много лет является лидером в области цифровых технологий. Они разработали свою цепочку поставок, способ обслуживания сотрудников, свои омниканальные каналы.
Пандемия ударила по магазину, это все публично, мы помогли им развернуться, перейти от 100 к 1400 магазинам за 48 часов. И они только недавно объявили о доходах. И я думаю, Джим Крамер сказал что-то вроде того, что результаты Best Buy должны показать, что Amazon больше не является звездой смерти, просто невероятно. Так что сравните это с розничной компанией, с которой мы работаем с 2016 года и говорим о бортовом самовывозе с 2016 года.
А когда появился COVID, у них его не было. И они не были цифровым лидером. Поэтому после первой волны они сказали, что мы должны действовать по-другому. Мы должны действовать гораздо быстрее. Поэтому они стали сотрудничать по-другому. Они ускорили свою трансформацию. Они вообще не строили. И за четыре месяца они действительно развернули доставку товаров на обочину в 9000 магазинов.
И мы называем это скачком. Итак, сегодня мы видим, что лидеры уже росли больше, чем отстающие, до COVID — примерно в 2 раза. Теперь они растут в 5 раз. И у вас есть «прыгуны», которые сказали, что мы не просто собираемся делать то же самое, что и я. Но мы будем действовать гораздо быстрее. Вот что происходит на рынке сегодня.
ЭНДИ СЕРВЕР: Много разговоров об облаке. Вы вложили большие средства в компанию под названием Cloud First. Что это такое?
Джули Швит: Ну, Cloud First мы ввели в эксплуатацию в сентябре, то есть около 12 месяцев назад. И если задуматься о том, что происходит с лидерами и «прыгунами», можно отметить три вещи. Первое — они переходят на Cloud First. То есть они переходят на облачные технологии. Второе — они выполняют в два раза больше процессов. И третье — они переводят свои бюджеты на инновации.
Поэтому, когда разразилась пандемия, мы поняли, что нам придется гораздо быстрее переходить на облачные технологии. И мы создали Accenture Cloud First. И мы только что объявили о своих доходах. Чтобы дать вам некоторое представление о том, что это отражает, скажу, что на момент создания нашей компании ее объем составлял 12 миллиардов долларов. А сейчас за 12 месяцев мы достигли 18 миллиардов долларов.
И, опять же, это отражает то, что происходит с нашими клиентами: для обеспечения устойчивости, здоровья и безопасности, роста и эффективности им приходится переходить на облачные технологии и использовать данные и новые технологии, такие как искусственный интеллект, совершенно по-другому.
ЭНДИ СЕРВЕР: Итак, эта новая форма работы, которой мы наслаждаемся сейчас… Многие из нас наслаждаются ею. Некоторые из нас находят ее более трудной. И очевидно, что, во-первых, она не статична. Она меняется по мере того, как мы выходим из пандемии, мы надеемся. Но это также не все вино и розы. Я имею в виду, есть точки трения. Давайте поговорим о некоторых из них, потому что их несколько.
И одна из них, которая сейчас на слуху, Джули, — это цепочки поставок и сбои в их работе. Работали ли вы, ребята, над тем, чтобы помочь компаниям смягчить эти проблемы? И что вы видели?
Джули Швит: Совершенно верно. Первое, что касается цепочки поставок, это то, что на протяжении многих лет мы все концентрировались на стоимости и эффективности. А когда наступает пандемия, компании понимают, что им нужно сосредоточиться на устойчивости. А устойчивость требует другой стратегии. Таким образом, более чем одна область поставок, где они, возможно, консолидировались на более крупных площадях, часто требует другой стратегии размещения.
Но если вернуться к цифровой трансформации, то она также требует более совершенных инструментов для прогнозирования перебоев в работе, для прогнозирования потребностей потребителей. Поэтому мы действительно работаем со многими нашими клиентами, чтобы пройти весь путь от потребителя до фактического производства, и чтобы эта связь была очень разной. Поэтому трудно недооценить происходящее. На самом деле, Gartner недавно провела исследование советов директоров.
А 93% заявили, что в следующем году большие возможности в области трансформации и технологий будут связаны с производством и цепочками поставок, что очень точно характеризует то, что мы видим на рынке.
ЭНДИ СЕРВЕР: Верно. И заставить все эти части цепочки поставок общаться друг с другом, с разрозненными компаниями и системами. Это открывает широкие возможности. Другой вопрос, Джули, мы сейчас наблюдаем в экономике инфляцию, преходящую или нет. И я думаю, что обсуждение транзитной инфляции находится как бы в зеркале заднего вида. Похоже, что она останется здесь, чем люди думали вначале. Что вы слышите об инфляции? Каково ваше мнение?
Джули Швит: Конечно. Во всем мире существует абсолютная обеспокоенность. Кроме того, уже давно не было такого давления. Многие из нас достаточно взрослые, чтобы помнить, когда инфляция была тем, о чем мы говорили. И опять же, есть несколько вещей, которые необходимо сделать клиентам, это, во-первых, действительно планировать по-другому и смотреть на такие вещи, как их цепочка поставок, и иметь различные возможности прогнозирования.
И это всегда возвращается, опять же, к пониманию рынка и более гибкому реагированию на него.
ЭНДИ СЕРВЕР: Вы собираетесь достать свою ручку «Кнутом по инфляции сейчас», да? Помнишь такие?
Джули Швит: Да.
ЭНДИ СЕРВЕР: Да. Да.
Джули Швит: Это как если бы я пыталась рассказать своим детям, каково это было — быть на газовых линиях в 70-х…
ЭНДИ СЕРВЕР: О, да.
Джули Швит: — Каждый второй день. Так что иногда молодость — это здорово. А иногда немного мудрости от возраста.
ЭНДИ СЕРВЕР: Мы надеемся, что это не «Назад в будущее». Давайте поговорим о сотрудниках и занятости. Сейчас там столько всего происходит. Я имею в виду, что есть большие отставки, огромный спрос на сотрудников, убыль, увольнение людей. Мы наблюдаем это повсеместно. А еще есть RTA или возвращение в офис и гибридная работа. Каковы ваши планы для сотрудников Accenture в данный момент? Вы говорите обо всех тех людях, которых вы добавили.
Джули Швит: Ну, прежде всего, я хочу познакомить вас с новым термином. Он называется «phygital», физический и цифровой. Почему это так важно? Смотрите, до пандемии мы были одной из самых глобальных компаний в мире, работающих удаленно, потому что у нас есть команды со всего мира. У нас не было штаб-квартиры в течение трех десятилетий.
Но мы узнали много нового о том, как повысить уровень своей игры как в плане виртуального привлечения 100% сотрудников, так и в плане создания новых связей. И поскольку мы верим, что во всех компаниях будет больше людей, работающих удаленно, мы действительно переосмыслили, что это за опыт. Таким образом, phygital говорит о том, как вы думаете о физическом и цифровом вместе.
Итак, суперпростой пример: когда вы начинали новую работу до пандемии, вы появлялись в каком-то месте, верно? И у вас было волнение. Вы вернулись домой. И вы сказали: «Вот какой здесь кофе. И вот кого я встретил. Ну, у нас есть все эти люди, которые закрывают свои ноутбуки. А на следующий день открывают свой ноутбук из Accenture. И не было никакой физической связи.
И тогда он сказал: «Ну, как нам решить эту проблему? И наши сотрудники, новые сотрудники теперь получают приветственную коробку. И что в ней находится? Конечно, там есть компьютер. Но в нем есть эти маленькие таблички, похожие на плакаты, которые можно увидеть в офисе: наше обещание устойчивого развития, наши основные принципы лидерства. Там есть атрибутика Accenture.
Поэтому, когда они оборудуют свой офис, у них будет физическая связь в дополнение к цифровой связи со своими новыми партнерами по команде. В то же время мы только что заказали тысячи гарнитур Oculus. Почему? Потому что теперь наш процесс обучения будет включать в себя виртуальную реальность. А виртуальная реальность — это очень круто в наши дни. Мы используем Microsoft и Mesh — это совместный опыт с коллегами, с которыми вы не можете быть вместе.
И это отличается от простого разговора. И поэтому, действительно думая о том, как вы устанавливаете связи и по-разному объединяете физический и цифровой мир, мы считаем, что это залог долгосрочного успеха в привлечении, привлечении и удержании сотрудников.
ЭНДИ СЕРВЕР: Фигитал, да?
Джули Швит: Фигитал.
ЭНДИ СЕРВЕР: ХОРОШО. Но я имею в виду, что вы все равно теряете — и мы все это чувствуем — случайность взаимодействия, случайные взаимодействия, наставничество, личное наставничество. Когда вы слышите, как кто-то, более молодой человек, делает телефонный звонок, звонок по продажам, и все идет не так, как надо, как вы пытаетесь решить эти проблемы, Джули?
Джули Швит: Ну, вот что я бы сказала. Мы в Accenture приняли решение, что как только вы сможете вернуться в офис в разных странах, у нас не будет ни одной на 100% удаленной работы. Но я бы призвал вас, Энди, подумать о наставничестве по-другому. Я помню, как пришел в Accenture в 2010 году. Мне показалось очень интересным, что консультанты по карьере — то есть люди, которые наставляют людей, — физически не находились в одном и том же месте.
И для нас это было довольно просто. Наши люди работают с множеством разных клиентов, и они летают повсюду. Так что физически это было невозможно. Теперь у нас есть наставничество на рабочем месте. И иногда это означает, что мы, даже до пандемии, работаем с кем-то бок о бок. Но они были частью глобальных команд. Так что наставничество может происходить и происходило в масштабах компании Accenture на протяжении десятилетий, но не лично.
И дело не в том, что… и поверьте мне, я считаю, что личные встречи очень важны, поэтому мы и сказали, что не собираемся ни для кого устраивать 100% удаленную работу. Но я также считаю, что мы должны думать о том, как вы используете инструменты, как вы их настраиваете. Даете ли вы людям время, чтобы стать наставниками? И это гораздо больше, чем просто физическое присутствие.
ЭНДИ СЕРВЕР: Интересно. Еще несколько вопросов о занятости, если вы не возражаете. Сейчас это действительно тема А. А это вопрос от нашей аудитории. Что еще могут сделать компании, чтобы привлечь работников в свои ряды, помимо более высокой зарплаты и гибкого подхода к работе на дому?
Джули Швит: Я думаю, это отличный вопрос. У нас есть некоторые исследования… в дополнение к исследованиям лидеров и «прыгунов», которые я с удовольствием предоставлю всем вам, у нас есть исследование под названием Net Better Off. И мы действительно сделали шаг назад как работодатель и спросили, в чем заключается ценностное предложение? Простые вещи — обучение, конечно, зарплата.
Но это также и отношения. Как же создать инклюзивную рабочую силу и благополучие? Например, мы предоставляем множество различных оздоровительных инструментов, и уже 180 000 человек прошли через нашу программу Thrive, посвященную науке о тревожности. Она помогает нашим сотрудникам снизить уровень тревожности на 11%.
Мы проводим в наших командах одноминутную перезагрузку мышления Thrive. И поэтому быть работодателем, который обеспечивает хорошее самочувствие, также делает вас привлекательным. Кроме того, у нас есть консьерж для сотрудников ЛГБТКI, который помогает им решать, где они могут получить необходимые медицинские услуги, характерные только для ЛГБТКI. Таким образом, мы можем обеспечить масштаб и сервис.
Мы предоставляем электронное второе мнение для наших сотрудников и их близких, когда они сталкиваются с проблемами. Мы думаем о различных компонентах людей, и все начинается с нашего главного — лидерства. Мы говорим нашим руководителям: чтобы быть лидером в Accenture, вы должны заботиться о своих сотрудниках лично и профессионально. И это важнее любой программы, любой гибкости или привилегий, если вы живете этой основой лидерства.
ЭНДИ СЕРВЕР: Отлично. Я хочу немного сместить акценты и спросить вас о ваших целях в области устойчивого развития, потому что они амбициозны. Офисы должны работать на 100% возобновляемой энергии к 2023 году, что уже не за горами, чистые нулевые выбросы к 2025 году. Как вы собираетесь этого достичь? И вы более амбициозны, чем многие ваши клиенты, я уверен. Не слишком ли медленно работает корпоративная Америка? Итак, два вопроса.
Джули Швит: Отлично. Да. В основе нашей стратегии лежит помощь нашим клиентам в достижении их целей в области устойчивого развития, а для нас — амбициозные цели, которые мы достигаем. И мы действительно гордимся тем, что являемся лидером в своей отрасли. Мы уже достигли 50% по возобновляемым источникам энергии. Так что мы обязательно добьемся этого. И, как вы сказали, это нелегко, особенно потому, что мы работаем в более чем 50 странах мира, имея свои офисы.
И как же мы собираемся это сделать? Мы поставили цели, а затем отнеслись к этому как к приоритету бизнеса. Поэтому еще до пандемии мы сказали, что собираемся структурно сократить количество поездок, что для нас непросто, потому что у нас много людей, которые путешествуют. Но мы сказали, что структурно мы собираемся это сделать. Мы только что объявили, что инвестируем в проекты, которые не просто покупают кредиты, а фактически технологические продукты для обеспечения природы.
И это все — от посадки деревьев до других способов реального сокращения выбросов углерода с помощью технологий и природы. И мы инвестируем в это. Вот как мы собираемся это сделать. Я бы сказал вам, что в корпоративной Америке и во всем мире… во всем мире… три из пяти руководителей компаний берут на себя обязательства. В недавнем исследовании Всемирного экономического форума говорится, что они считают, что должны делать больше.
И мы будем делать больше вокруг устойчивого развития, чтобы это было обязательным требованием. Поэтому я очень оптимистично настроен на то, что после пандемии мы будем строить все лучше, и каждый бизнес будет не только цифровым, но и устойчивым бизнесом.
ЭНДИ СЕРВЕР: Я хочу снова переключить передачу, Джули. Я хочу спросить вас об одном из ваших клиентов — а это Facebook (признана экстремистской организацией, деятельность которой запрещена в Российской Федерации) — и о ваших отношениях с ним, потому что, насколько я понимаю, вы нанимаете примерно треть сотрудников платформы, занимающихся модерацией контента, а это тысячи человек. Были вопросы о том, насколько хорошо работает эта модерация контента, в частности, с файлами Facebook (признана экстремистской организацией, деятельность которой запрещена в Российской Федерации) и теми историями из «Уолл Стрит Джорнал».
Какова ваша реакция на эту информацию? И вообще, когда вам задают подобные вопросы о клиентах, как вы на них реагируете и каков процесс?
Джули Швит: Сэр Энди, во-первых, я не буду комментировать, сколько человек у нас работает, потому что это конфиденциальная информация. Поэтому я не буду комментировать это. И со всеми нашими клиентами мы говорим о нашей совместной работе только тогда, когда она одобрена. Facebook (признана экстремистской организацией, деятельность которой запрещена в Российской Федерации) и Accenture — очень гордые партнеры. И я хочу четко заявить, что я очень горжусь работой, которую мы делаем для обеспечения безопасности Интернета. Это все, что я могу сказать.
ЭНДИ СЕРВЕР: ХОРОШО. Справедливо. Еще одна тема — создание равенства для женщин на рабочем месте. Вы сказали, что это не ракетостроение. Так почему же тогда мы не добиваемся большего прогресса?
Джули Швит: Потому что есть разница между обязательством и приверженностью и планом действий. И мы видим, что дело не в отсутствии добрых намерений, а в том, что цели, которые необходимо поставить, не всегда ставятся так же, как цели по выручке. И слишком часто компании, а многие компании приходят к нам, чтобы поговорить о том, что нужно изменить, говорят, что это вопрос HR, а не бизнеса, которым мы все владеем.
И опять же, это место, где, хотя мы не достигли того прогресса, которого хотели бы достичь — и, откровенно говоря, пандемия отбросила нас назад из-за очень публичных проблем, связанных с проблемами женщин — я гораздо более оптимистичен не только в отношении обязательств по всему миру — а мы на каждом рынке — но и в отношении готовности предпринимать действия. И у нас много, очень много людей.
Мы не делаем это как бизнес. Но мы делаем это как партнер, потому что верим, что совместными усилиями мы добьемся прогресса в области инклюзивности и многообразия. И это действительно является основной частью нашей стратегии. Мы называем это 360-градусной ценностью — сотрудничество с нашими клиентами, например, совместные ресурсные группы сотрудников, мероприятия, потому что мы считаем, что это общая ответственность.
ЭНДИ СЕРВЕР: Да. И я думаю, что в вашем отчете о многообразии за 2020 год показано снижение общего числа женщин и меньшинств на рабочем месте, верно? Это связано с пандемией?
Джули Швит: Ну, это действительно зависит от отрасли. Очевидно, для ясности, не в Accenture.
ЭНДИ СЕРВЕР: Верно. Это…
Джули Швит: Так что мы… да. Так что да. То есть наша общая рабочая сила.
ЭНДИ СЕРВЕР: Для ясности.
Джули Швит: Верно. Потому что я хочу уточнить, что мы добились прогресса как среди женщин, так и среди этнических меньшинств. И это, я думаю, очень важно, потому что мы добились этого путем постановки целей — сейчас они обнародованы как для женщин, так и для расовых меньшинств в США, Великобритании и Южной Африке — а затем составления планов действий и их корректировки.
Если посмотреть на этот показатель в целом, то он зависит от отрасли. Трудно рассматривать это только в глобальном масштабе, потому что в некоторых отраслях, пострадавших от пандемии, процент женщин выше. А в других отраслях это больше связано с отсутствием ухода за детьми и так далее. Так что мы понимаем, я думаю, довольно хорошо, как пандемия нанесла удар. И теперь все зависит от нас.
Отличный пример — я являюсь председателем Catalyst. И некоторые из наших членов совета директоров, которые в США — это американская организация, объединяющая женщин — некоторые из наших членов совета директоров, имеющие крупные производственные предприятия, говорят о том, что они уделяют огромное внимание тому, чтобы обеспечить многообразие в производстве. Это отличная сфера деятельности, но не та, которой мы занимались. Так что предстоит еще много работы, но я верю, что есть большая готовность к действиям.
ЭНДИ СЕРВЕР: Я хочу спросить о тебе через секунду, Джули. Но сначала я хочу задать вам еще один вопрос — о минимальном корпоративном налоге. Недавно 130 стран подписали и согласились с этим. Что вы думаете по этому поводу? Является ли международный минимальный налог хорошей вещью?
Джули Швит: Послушайте, я думаю, что 130 компаний согласны с чем-то и есть стандартизация, это уверенность для компаний. Мы — компания, которая платит много налогов по всему миру. И, как и для других руководителей, определенность действительно важна, и тогда мы можем управлять нашим бизнесом.
ЭНДИ СЕРВЕР: Итак, вы выросли в Южной Калифорнии. Насколько я понимаю, ваш отец красил машины. Ваша мать была косметологом. Денег было мало, и свою первую работу вы получили в 14 лет. Как такое воспитание повлияло на вас?
JULIE SWEET: Мне очень повезло, что у меня были родители, которые верили, что при упорном труде можно добиться всего. Поэтому я выросла, не воспринимая наши финансовые трудности как ограничение моих возможностей. И я навсегда останусь благодарной за то, что родители подарили мне этот дар и поверили в меня.
ЭНДИ СЕРВЕР: Вы сказали, что решили пойти в юридическую школу еще до того, как познакомились с кем-то, кто это сделал. Как вы приняли это решение, Джули?
Джули Швит: Это действительно правда. Это замечательная история, потому что я собиралась… очевидно, что у меня будет много долгов после юридической школы, потому что у нас не было денег, чтобы заплатить за нее. И мой профессор буквально сказал: «Вы когда-нибудь встречали адвоката? И я ответил, что нет. Тогда он познакомил меня с адвокатом. И не то чтобы, я думаю, это изменило бы мои взгляды. И я сказал, что это фантастика, и пошел в юридическую школу.
ЭНДИ СЕРВЕР: И в итоге вы стали работать в Cravath, Swaine, & Moore, пожалуй, самой известной и престижной юридической фирме в стране. Девятая женщина-партнер в истории, каков был опыт работы в Cravath?
Джули Швит: Да. Я действительно горжусь тем, что являюсь бывшим партнером Cravath. И одно из замечательных качеств Cravath в том, что им было все равно, был ли мой отец маляром или генеральным директором. Они инвестировали в меня и привили мне настоящую любовь к учебе. И когда вы думаете о том, почему юристы могут стать отличными генеральными директорами или перейти в разряд генеральных директоров? Я считаю, что в этом мире мы все должны учиться.
И так много перемен происходит. А юристы — большие потребители информации. Поэтому в Cravath я получил много отличных знаний, которые использую каждый день, в основном о том, как учиться, а затем принимать решения.
ЭНДИ СЕРВЕР: Хорошо. Я собираюсь задать вам бонусный вопрос о Cravath, хорошо? Это пересечение Cravath и деловых журналистов.
ХОРОШО.
ЭНДИ СЕРВЕР: Вы знаете, куда я иду. Можете ли вы назвать — возможно, их несколько, но я думаю об одном — очень известного, высокопоставленного, очень успешного делового журналиста, который является юристом в Cravath, Джули?
Это ты, Энди?
ЭНДИ СЕРВЕР: Нет. Но мне лестно, что вы так сказали. Нет. Джим Стюарт. Джим Стюарт из «Нью-Йорк Таймс» и «Нью-Йоркера».
Джули Швит: Нет, я этого не знала.
ЭНДИ СЕРВЕР: Cravath, Swaine, & Moore, да.
Джули Швит: Я не удивлена, потому что Джим — отличный журналист.
ЭНДИ СЕРВЕР: Так и есть.
Джули Швит: Но это отличная мелочь.
ЭНДИ СЕРВЕР: И у него прекрасное юридическое образование, если вы читаете эту историю, как вы можете в этом убедиться. В любом случае, вы ушли из Cravath и стали главным юрисконсультом в Accenture. Почему вы сделали этот шаг?
Джули Швит: С одной стороны, это личная история. В то время мне было 42 года, и мой отец только что умер в возрасте 68 лет, что было очень молодо. И я была партнером в течение 10 лет. И ни с того ни с сего мне буквально позвонили. И это было забавно, потому что в Cravath обычно люди отвечали на телефонные звонки. А моя секретарша отошла от дел. И они сказали: «У нас есть очень интересная возможность.
И они ищут кого-то глобального, а мы знаем, что партнеры никогда не покидают Cravath. Но вы бы согласились? И я пошел на встречу. Accenture была действительно интересным местом. Они хотели меня, потому что я была международной. И я думаю, что в 42 года я мог видеть свое будущее. И я сказал: «Знаете что? Я знаю, что это было. Я был партнером 10 лет. Это возможность повлиять на ситуацию по-другому.
Оглядываясь назад, я думаю, что это было во многом связано с тем, что я пережил лично и верил, что нужно использовать возможности. И вот я здесь. И я не думал, что стану генеральным директором Accenture, когда пошел и стал главным юрисконсультом. Я скажу вам это. Но я чувствую себя невероятно привилегированным человеком, получившим возможность прийти в Accenture и теперь возглавить эту великую компанию.
ЭНДИ СЕРВЕР: Да. И ваш предшественник на этом посту, Пьер Нантерм, умер в феврале 2019 года, примерно через месяц после ухода с поста. И недавно мы наблюдали похожую трагическую ситуацию, наверное, я должен добавить, с генеральным директором Hasbro Брайаном Голднером. Чему вы научились у Пьера, и каким был переход при этих обстоятельствах, Джули?
Джули Швит: Ну, сначала мы перешли к Дэвиду Роуленду, который является нашим временным генеральным директором и удивительным, удивительным лидером. И одна из вещей, которой Пьер научил всех нас — а он действительно стоял на плечах всех партнеров, которые пришли в Accenture — это то, что мы верим, что лидерство никогда не зависит от одного человека. И у нас было много сильных лидеров.
И я смотрю на то, что Accenture делает сегодня в моей команде руководителей, в наших 9000 управляющих директоров, и все дело в них. И мой фаворит — у нас есть восемь основных принципов лидерства, как мы их называем. Так вот, помимо глубокой заботы о своих сотрудниках в личном и профессиональном плане, мой любимый принцип — это лидерство с совершенством, уверенностью и смирением. И если у вас есть смирение, у вас будут отличные команды. Вы будете учиться, и вы будете помнить, что это никогда не зависит только от вас.
ЭНДИ СЕРВЕР: И последний вопрос, Джули. Как генеральный директор и как лидер, вы подчеркивали приверженность многочисленным заинтересованным сторонам, клиентам, сотрудникам, акционерам, сообществам, как это выглядит на практике? И вы делали заявления о приверженности Accenture делу беженцев и расовой справедливости. Как вы считаете, ожидается ли от руководителей компаний, что они будут больше высказываться?
Джули Швит: Ну, я бы сказала, что на практике это выглядит так: наша стратегия заключается в создании 360-градусной ценности для наших клиентов и всех заинтересованных сторон. Так, для наших клиентов, возьмем изменение климата. Мы инвестировали в разработку «зеленого» программного обеспечения для ИТ, чтобы при создании… выполнении работы для наших клиентов мы помогали им уменьшить воздействие на окружающую среду.
Мы инвестировали средства в создание алгоритма для выявления детских работников, чтобы при инвестировании в цепочку поставок вы могли это учитывать. Мы сотрудничаем в области инклюзивности и многообразия. И это часть того, что мы делаем, а не только то, для чего нас нанимают в связи с финансовым обоснованием. И мы делаем то же самое в Accenture. Мы измеряем наш успех. Если вы читали наш отчет 10-K, который выходит в свет, или видели наши доходы, я не просто назвал наши финансовые показатели.
Первые два абзаца моего сценария о доходах — и я настоятельно прошу вас посмотреть его — гласят: «Мы измеряем наш успех по 360-градусной ценности. И поэтому, если мы выполняем только наши финансовые обязательства, но не выполняем другие, например, наши цели — быть чистым нулем к 2025 году, иметь гендерный паритет к 2025 году, мы на 46%, если мы не выполняем их, значит, мы не успешны.
ЭНДИ СЕРВЕР: Хорошо. Джули Свит, генеральный директор компании Accenture. Большое спасибо, что уделили нам время.
Джули Швит: Хорошо. Спасибо, Энди. Рад тебя видеть.