Расстаться несложно: Разделение GE раскрывает масштабную управленческую ошибку
Генеральный директор General Electric Ларри Калп оспорил высказывание поэта-песенника Нила Седаки о том, что «расставаться трудно». Хитовая песня Седаки 1962 года с таким названием заняла первое место в чарте Billboard в 1962 году и вернулась на вершину в 1975 году — оба года пришлись как раз на период расцвета GE. Историческое действие Калпа на этой неделе разделит то, что осталось от бывшего промышленного гиганта, на три больших куска.
Калп — первый за 140 лет существования компании GE на должность генерального директора, нанятый со стороны, и, будучи лично знаком с четырьмя его предшественниками, я могу оценить иной подход, который он ввел. Конечно, при Джеффе Иммелте, занимавшем пост генерального директора, были допущены некоторые ошибки в выборе времени: непродуманные покупки нефтесервисных компаний Baker Hughes и Alstom.
До Иммельта, под руководством Джека Уэлча, GE была любимицей Уолл-стрит и стала самой дорогой компанией в стране. Однако к концу его правления в 2001 году модель высоко диверсифицированного промышленного конгломерата Уэлча уже давала сбои. Акции GE упали на 25% в последний год его правления, несмотря на его самодовольную автобиографию под названием «Джек: прямо из нутра».
В действительности, результаты Уэлча затмили более скромные промышленные титаны, такие как Рубен Марк из Colgate-Palmolive. За тот же 18-летний период работы Уэлча Марк обеспечил 3 372% общего дохода акционеров против 2 504% у Уэлча. Если вы также рассмотрите недолговечность наследия GE Уэлча через его преемника, то недостаток станет еще более односторонним: Общий доход акционеров GE с 1984 по прошлый год составил всего 745% против 3 385% для S&P 500 и 10 254% для Colgate.
Уэлч не был изобретателем, как Томас Эдисон, но они оба были искусными инженерами и неутомимыми саморекламодателями. GE была зарегистрирована в 1892 году на базе активов компании Edison Electric, основанной Эдисоном. Большинство изобретений Эдисона не были действительно его личным гением, а были сделаны его креативными инженерами GE, но он никогда не разделял эту заслугу, как описал историк Джонатан Хьюз в своей книге 1986 года «Жизненно важные немногие: Предприниматель и американский экономический прогресс». Революционные творения GE, от ламп накаливания до фонографов, фильмов, бытовых приборов и двигателей, были созданы благодаря общему ядру синергетического опыта в области электричества и электрических устройств, большая часть которого была получена из новаторской промышленной исследовательской лаборатории GE.
К концу 1970-х годов эта модель потеряла большую часть своей энергии: при предшественнике Уэлча, Реджинальде Джонсе, GE потеряла 21% своей рыночной стоимости. Джонс, отец движения за корпоративную социальную ответственность — предшественник сегодняшнего движения ESG — был почитаемым корпоративным государственным деятелем, но инновационный потенциал компании был притуплен.
Уэлч был назначен генеральным директором в 1981 году, обойдя когорту выдающихся руководителей разных поколений, которые в качестве утешительного приза возглавили другие компании, в том числе American Express, International Paper и Rubbermaid. Уэлч взялся за дело, чтобы обратить вспять этот очевидный промышленный упадок, чтобы GE не пошла по пути других некогда знаковых промышленных гигантов США, таких как Westinghouse, Bethlehem Steel, Woolworth’s, Litton Industries, Kodak, American Motors, Bendix и оригинальная AT&T.
Сын железнодорожного кондуктора, Уэлч разрушил жесткие иерархические структуры и посредственные результаты работы, став поборником меритократии. Он поощрял людей высказывать свое мнение и неустанно посещал крупных клиентов и предприятия GE, застав их врасплох, для получения откровенных отзывов. Уэлча не волновали причудливые дипломы об образовании, клубы или социальный статус. Он также вкладывал значительные средства в развитие менеджмента, полагая, что ключевой компетенцией GE является общий управленческий опыт, а не технологическая синергия Эдисона.
Это представление о взаимозаменяемости управленческих знаний, подобно взаимозаменяемым деталям на сборочном конвейере, способствовало массовым стратегическим провалам при Уэлче. Вскоре после вступления в должность Уэлч начал головокружительную спираль поглощения бизнеса, что сделало его воплощением «серийных приобретателей» 1980-х годов. Он ввел GE в бизнесы, число которых почти не поддается подсчету: компьютеры, офисные товары, интернет-сервисы, CAD/CAM. И вскоре он создал гигантскую компанию, которая включала в себя электроосвещение, бытовую технику, пластмассы, медицинские технологии, включая диагностику и визуализацию, лизинг, перестрахование, деривативы, коммерческое кредитование, обработку кредитных карт, тепловозы, реактивные двигатели, системы очистки воды, доставку энергии, инвестиционный банкинг, а также СМИ и развлечения (RCA, NBC, Universal).
Господствовавший мачизм в управлении предполагал, что жесткая ответственность может повысить эффективность работы, независимо от того, обладал ли менеджер знаниями в отрасли. Так, когда неудачи в работе и скандалы поглотили дочернюю компанию GE Kidder Peabody, старейший фондовый брокерский инвестиционный банк в стране, из-за разрушительных новых технологий и изменений в глобальном регулировании, Уэлч попросил члена совета директоров GE Сайласа Кэткарта, отставного генерального директора Illinois Tool — производителя инструментов и штампов — прилететь на должность генерального директора, чтобы все исправить. Когда это не удалось, и скандалы распространились, руководитель отдела планирования GE и бывший консультант BCG Майк Карпентер был направлен в компанию, чтобы попытаться все исправить — и тоже потерпел неудачу. С огромными убытками и продолжающимися скандалами бизнес был продан компании Paine Webber, а некогда почетное имя Киддера было похоронено в качестве исторической сноски.
Та же картина повторилась и с неудачной покупкой RCA, когда специалисты GE не смогли извлечь желаемую стоимость, и такие активы, как цветные телевизоры, были проданы компании Thompson, а NBC был продан компании Comcast. Тем временем прославленный GE Capital стал банкой для печенья, чтобы сглаживать квартальные доходы с малой прозрачностью в отношении системного риска, который стал более очевидным в новых условиях регулирования. Бывшие руководители GE позже признались следователям SEC, например, что страховой бизнес скрывал снижающиеся результаты на протяжении многих лет, скрывая риски, которые в конечном итоге не позволили компании создать необходимые резервы при возникновении дефицита. В конечном итоге Иммельту пришлось продавать предприятия, причем не совсем вовремя, о чем говорится в его книге «Hot Seat: What I Learned Leading a Great American Company», написанной в 2021 году.
Преемник Иммельта Джон Фланнери разработал разумную стратегию, но, к сожалению, проработал на этом посту всего один год. Совет директоров, который его нанял, не был тем советом директоров, который уволил его 12 месяцев спустя; через восемь месяцев после его найма большая часть совета директоров была сменена. Новый совет уволил бедного Фланнери всего через два месяца после подписания его аналогичной новой стратегии.
Когда нынешний генеральный директор Калп высмеивает магическое слово «синергия» в высоко диверсифицированных фирмах, он прав. Точно так же Грег Хейс из United Technologies — теперь Raytheon Technologies — понял это два года назад, отделив чисто аэрокосмический бизнес компании от столь же успешных Otis Elevator и гиганта HVAC Carrier. Около 35 лет назад Майкл Портер из Гарварда изучил 33 диверсифицированные американские компании и их 3788 приобретений в период с 1950 по 1986 год и признал, что более половины из них были неудачными.
Предполагаемое лучшее распределение капитала на внутренних финансовых рынках было ошибочным толкованием эффективности внешних рынков. Контрциклическое снижение риска, присущее мега-росту GE, игнорировало тот факт, что акционеры могли лучше диверсифицировать риск в своем собственном портфеле акций. Взаимозаменяемость менеджмента игнорировала знание отрасли, отношения с клиентами, культуру и навыки.
Такие конгломераты, как LTV, Litton Industries, Baldwin United, United Technologies, Allied Signal, Wheelabrator-Frye, Gulf & Western, Tyco и GE, просто не имели смысла. Где предполагаемая синергия между пианино и страхованием в Baldwin United; или между системами сигнализации, подводным кабелем и детскими подгузниками в Tyco; или между реактивными двигателями, страхованием, ветряными мельницами, синтетическими производными и шоу Дональда Трампа «Ученик» в GE?
Да, когда речь идет о бизнесе, припев Нила Седаки оказывается плоским: Расстаться несложно. Жаль, что GE потребовалось слишком много времени, чтобы понять это.
Джеффри Зонненфельд — старший помощник декана и профессор практики управления в Йельской школе менеджмента, где он является президентом Института лидерства руководителей. Следите за ним в Твиттере.
Эта история была первоначально опубликована на сайте Fortune.com