Финансовая энциклопедия

4 крупнейших катастрофы в области слияний и поглощений

Преимущества слияний и поглощений (M&A) включают, среди прочего:

  • Диверсификация предложений продуктов и услуг
  • Увеличение мощности завода
  • Большая доля рынка
  • Использование опыта эксплуатации и исследований и разработок (НИОКР)
  • Снижение финансового риска

Если слияние пройдет успешно, ценность новой компании должна возрасти, поскольку инвесторы ожидают, что синергизм будет актуализирован, что приведет к экономии затрат и / или увеличению доходов  для нового предприятия.

Однако после заключения сделки руководители снова и снова сталкиваются с серьезными препятствиями. Культурные столкновения и войны за сферы влияния могут помешать надлежащему выполнению планов постинтеграции. Различные системы и процессы, размывание бренда компании, переоценка синергетического эффекта и непонимание бизнеса целевой компании все это может привести к снижению акционерной стоимости и снижению стоимости акций компании после сделки. В этой статье представлены несколько примеров разоренных сделок в новейшей истории.

Ключевые выводы

  • Слияние или поглощение — это когда две компании объединяются, чтобы воспользоваться преимуществами синергии.
  • Предполагается, что объединенная компания будет лучше, чем обе отдельные компании, например, благодаря ожидаемому снижению финансовых рисков, диверсификации продуктов и услуг и большей доле на рынке.
  • Объединить две компании сложно, поскольку у обеих разные культуры, операционные установки и так далее.
  • Если менеджмент не сможет найти четкого пути для объединения обеих компаний, сделка слияния и поглощения не удастся.

Нью-Йоркская центральная и Пенсильванская железная дорога

В 1968 году железные дороги Нью-Йорка и Пенсильвании объединились в Penn Central, которая стала шестой по величине корпорацией в Америке. Но всего два года спустя компания шокировала Уолл-стрит, подав заявление о защите от банкротства, сделав это крупнейшим корпоративным банкротством в американской истории того времени.

Железные дороги, которые были непримиримыми соперниками отрасли, ушли своими корнями в начало — середину девятнадцатого века. Руководство настаивало на слиянии в несколько отчаянной попытке приспособиться к неблагоприятным тенденциям в отрасли.

Железные дороги, действующие за пределами северо-востока США, в целом имели стабильный бизнес от перевозок товаров на дальние расстояния, но густонаселенный северо-восток, с его концентрацией тяжелой промышленности и различными водными путями, имел более разнообразный поток доходов. Местные железные дороги обслуживали ежедневных пассажиров пригородных поездов, пассажиров дальнего следования, службы экспресс-доставки и перевозки массовых грузов. Эти предложения обеспечивали транспортировку на более короткие расстояния и привели к менее предсказуемому и высокорисковому денежному потоку для северо-восточных железных дорог.

Проблемы росли на протяжении всего десятилетия, поскольку все большее количество потребителей и предприятий начали отдавать предпочтение, соответственно, вождению и грузовым перевозкам по недавно построенным широкополосным шоссе. Перевозки на короткие расстояния также требовали большего количества часов персонала (что приводило к увеличению затрат на рабочую силу), а жесткое государственное регулирование ограничивало способность железнодорожных компаний корректировать ставки, взимаемые с грузоотправителей и пассажиров, что сделало сокращение затрат после слияния, по видимому, единственным способом достижения дна. линия положительно. Конечно, спад в обслуживании только усугубил потерю клиентов.

Penn Central представляет классический случай сокращения затрат как «единственный выход» в ограниченной отрасли, но это был не единственный фактор, способствовавший ее упадку. Другие проблемы включали плохое предвидение и долгосрочное планирование со стороны руководства и совета директоров обеих компаний, чрезмерно оптимистичные ожидания позитивных изменений после слияния, культурное столкновение, территориальность и плохое выполнение планов по интеграции различных процессов и систем компаний.

Квакерский овес и снэппл

Quaker Oats успешно продавала широко популярный напиток Gatorade и думала, что сможет сделать то же самое с популярными бутилированными чаями и соками Snapple. В 1994 году, несмотря на предупреждения Уолл — стрит, что компания платит $ 1000000000 слишком много, компания приобрела Snapple за покупную цену в $ 1,7 миллиарда долларов. Помимо переплаты, руководство нарушило основополагающий закон при слияниях и поглощениях: убедитесь, что вы знаете, как управлять компанией, и привносите в работу определенные дополнительные навыки и знания.

Всего за 27 месяцев Quaker Oats продала Snapple холдинговой компании всего за 300 миллионов долларов, что означает убыток в 1,6 миллиона долларов за каждый день, когда компания владела Snapple. К моменту продажи Snapple имела выручку около 500 миллионов долларов по сравнению с 700 миллионами долларов на момент приобретения.

Краткий обзор

При заключении сделки M&A часто бывает полезно включить формулировку, гарантирующую, что текущее руководство останется на борту в течение определенного периода времени, чтобы обеспечить плавный переход и интеграцию, поскольку они знакомы с бизнесом. Это может помочь успешной сделке M&A.

Руководство Quaker Oats считало, что могло бы использовать свои отношения с супермаркетами и крупными розничными торговцами; однако около половины продаж Snapple приходилось на более мелкие каналы, такие как круглосуточные магазины, заправочные станции и связанные с ними независимые дистрибьюторы. Менеджеры-покупатели также возились с рекламой Snapple, и различия в культурах вылились в катастрофическую маркетинговую кампанию для Snapple, которую отстаивали менеджеры, не понимающие чувствительности бренда. Ранее популярные рекламные объявления Snapple стали разбавляться неуместными маркетинговыми сигналами для клиентов.

В то время как эти проблемы сбивали с толку Quaker Oats, гигантские конкуренты Coca-Cola ( KO ) и PepsiCo ( PEP ) запустили поток новых конкурирующих продуктов, которые подорвали позиции Snapple на рынке напитков.

Как ни странно, у этой неудачной сделки (как и в большинстве неудачных сделок) есть положительный аспект: покупатель смог компенсировать свой прирост капитала в другом месте убытками, вызванными неудачной сделкой. В этом случае Quaker Oats смогла возместить 250 миллионов долларов налога на прирост капитала, уплаченного по предыдущим сделкам, благодаря убыткам от приобретения Snapple. Однако это по-прежнему оставило значительную часть разрушенной стоимости капитала.

America Online и Time Warner

Консолидация AOL Time Warner, пожалуй, самая заметная неудача слияний за всю историю. Warner Communications слилась с Time, Inc. в 1990 г. В 2001 году, America Online приобрела Time Warner в megamerger на $ 165 млрд; крупнейшее объединение бизнеса до того времени. Уважаемые руководители обеих компаний стремились извлечь выгоду из слияния средств массовой информации и Интернета.

Однако вскоре после мега-слияния пузырь доткомов лопнул, что привело к значительному снижению стоимости подразделения AOL компании. В 2002 году компания сообщила о поразительных убытках в размере 99 миллиардов долларов, которые являются крупнейшими когда-либо зарегистрированными чистыми убытками за год, вызванными списанием деловой репутации AOL.

Примерно в это же время разгоралась гонка за прибылью от рекламы в Интернете. AOL упустила эти и другие возможности, такие как появление соединений с более высокой пропускной способностью, из-за финансовых ограничений внутри компании. В то время AOL была лидером в области коммутируемого доступа в Интернет; Таким образом, компания преследовала Time Warner за свое кабельное подразделение, поскольку высокоскоростное широкополосное соединение стало волной будущего. Однако по мере того, как количество абонентов коммутируемого доступа сокращалось, Time Warner придерживалась своего интернет-провайдера Road Runner , а не продавала AOL.

Объединенная компания со своими объединенными каналами и бизнес-единицами также не использовала конвергентный контент СМИ и Интернета. Кроме того, руководители AOL осознали, что их ноу-хау в Интернет-секторе не отражаются на возможностях управления медиа- конгломератом с 90 000 сотрудников. И, наконец, политизированная культура Time Warner, защищающая территорию, значительно усложнила реализацию ожидаемого взаимодействия. В 2003 году из-за внутренней неприязни и внешнего замешательства компания отказалась от «AOL» в своем названии и стала называться Time Warner.

AOL была куплена Verizon в 2015 году за 4,4 миллиарда долларов.

Sprint и Nextel Communications

В августе 2005 года Sprint приобрела контрольный пакет акций Nextel Communications за 35 миллиардов долларов. Вместе они стали третьим по величине поставщиком телекоммуникационных услуг после AT&T ( инфраструктуры, а также на рынках транспорта и логистики, в первую очередь благодаря функциям прессы и разговора в ее телефонах. Получая доступ к клиентским базам друг друга, обе компании надеялись на рост за счет перекрестных продаж своих продуктов и предложений услуг.

Вскоре после слияния множество руководителей и менеджеров среднего звена Nextel покинули компанию, сославшись на культурные различия и несовместимость. Спринт был бюрократическим; Nextel был более предприимчивым. Nextel была внимательна к проблемам клиентов; Компания Sprint имела ужасающую репутацию в сфере обслуживания клиентов, имея самый высокий уровень оттока клиентов в отрасли. В таком коммерционализированном бизнесе, компания не поставляла на этом критическом факторе успеха и утраченной доле рынка. Кроме того, макроэкономический спад заставил клиентов ожидать большего от своих долларов.

Краткий обзор

Если слияние или поглощение не удастся, оно может иметь катастрофические последствия, что приведет к массовым увольнениям, негативному влиянию на репутацию бренда, снижению лояльности к бренду, потере доходов, увеличению затрат, а иногда и к окончательному закрытию бизнеса.

Культурные проблемы усугубили проблемы интеграции между различными бизнес-функциями. Сотрудникам Nextel часто приходилось запрашивать одобрение руководства Sprint для выполнения корректирующих действий, а отсутствие доверия и взаимопонимания означало, что многие такие меры не были одобрены или выполнены должным образом. В начале слияния две компании имели отдельные штаб-квартиры, что затрудняло координацию между руководителями обоих лагерей.

Менеджеры и сотрудники Sprint Nextel отвлекли внимание и ресурсы на попытки заставить комбинацию работать во время операционных и конкурентных проблем. Технологическая динамика беспроводных и интернет-соединений требовала плавной интеграции между двумя предприятиями и отличного исполнения в условиях быстрых изменений. Nextel был слишком большим и слишком разным для удачного сочетания со Sprint.

Sprint столкнулся с жестким конкурентным давлением со стороны AT&T (которая приобрела Cingular), Verizon ( денежных средств от операционной деятельности и высокими требованиями к капитальным вложениям компания приняла меры по сокращению затрат и уволила сотрудников. В 2008 году он списал поразительные 30 миллиардов долларов в виде единовременных расходов из-за обесценения гудвила, а его акциям был присвоен статус мусора. При цене в 35 миллиардов долларов слияние не окупилось.

Суть

Размышляя о сделке, менеджеры обеих компаний должны перечислить все препятствия на пути реализации повышения акционерной стоимости после завершения сделки. Это включает:

  • Культурные конфликты между двумя организациями часто означают, что сотрудники не выполняют планы постинтеграции.
  • Поскольку избыточные функции часто приводят к увольнениям, напуганные сотрудники будут действовать, чтобы защитить свои рабочие места, а не помогать своим работодателям «реализовать синергию».
  • Кроме того, различия в системах и процессах могут сделать объединение бизнеса сложным и часто болезненным сразу после слияния.

Менеджеры обоих подразделений должны правильно общаться и шаг за шагом отстаивать этапы постинтеграции. Они также должны быть настроены на брендинг целевой компании и клиентскую базу. Новая компания рискует потерять своих клиентов, если руководство будет воспринимать отчужденное и невосприимчивое к потребностям клиентов.

Наконец, руководители приобретающей компании должны избегать переплаты за целевую компанию. Инвестиционные банкиры (которые работают на комиссионных ) и внутренние сторонники сделок, которые работали над предполагаемой сделкой в ​​течение нескольких месяцев, часто настаивают на сделке «просто для того, чтобы добиться цели». Хотя их усилия должны быть признаны, это несправедливо по отношению к инвесторам приобретающей группы, если сделка в конечном итоге не имеет смысла и / или руководство платит чрезмерную цену приобретения, превышающую ожидаемые выгоды от сделки.

 


Похожие статьи